2003年1月18日，集中了一汽母体优良资产的一汽解放汽车有限公司在长春成立。至此，一汽企业母子化公司体制框架正式成形。“解放”作为一汽的“根”有着近50年的生产历史，50年中，它的生产能力已经由当初的3万辆发展到25万辆。新组建的解放公司要在保持市场优势的同时，通过技术创新和发展改造，完成解放卡车的新创业。在企业成立之际，新解放的第一位总经理李长江接受了本报记者的专访，新组建的公司将怎样整合资产，发挥优势？将以怎样的新举措来“强筋壮骨”？凭着对老解放30年的深厚感情和对新解放的信心，李长江畅谈了解放公司改革的背景和未来的目标。

  1999年，东风汽车集团就组建了载重车公司。“解放”的独立比竞争对手晚了近4年。当时，东风载重的成功经营使有的人认为一汽解放是不是成立晚了。现在回过头来看，李长江认为，一汽解放走这样的路子是正确的。毕竟一汽和东风的情况不一样。像一汽这种特殊的企业，50年来一直承担着企业办社会的职能，沉重的负担压在身上。过去每年一汽用于办社会的资金就是13个亿。一汽有几十所学校，从大学到小学、幼儿园；有自己的公安局，配套的户籍派出所就有六七个，从经济警察到公安警察就有1000人左右。如果当时把载重车像东风一样剥离出去，这些社会责任就没有人承担了。对于当时的情况，李长江形象地说到：“卡车是一个框，什么都往里装”，成本核算不清，费用绞在一起，给今后的发展带来一系列问题。如果一汽解放的改革搞不好，就会影响稳定，几十万人可能没饭吃。

  经过1999年到现在4年的调整，一汽从困境中走出来了，去年整个出售的收益已超越了800亿，利润也相当可观。在这种情况下，一汽可完全腾出手来，研究卡车的问题。去年年底，竺延风总经理果断提出要建立卡车公司，当时叫商用车中心，先模拟公司运行，自我约束，自我发展，独立核算，自负盈亏。3个月的模拟运行，确实带来了一系列的好处。首先，企业办社会的职能完全剥离了，可以安下心来搞生产，搞产品研究开发、市场经营。第二是把成本弄清楚了，把不该摊的成本全拿出去了。第三，原来零部件、毛胚等一些子公司，靠在总厂的大树上不求上进，致使作为中心的卡车成本不实，价格不清。剥离后的解放公司迫切地要求减少相关成本，增强自我竞争能力。通过对比发现，一汽解放内部的配套价格和社会上相比有的高出50％，甚至100％，最低的也有20％以上。“我们向零部件公司、毛胚公司通报了市场行情报价，这些兄弟公司也慌了。”李长江说。

  一汽是中国汽车工业的长子，卡车又是一汽的长子。成立解放公司是把一汽的核心技术、优良资产全部留在这儿，不仅仅是简单地把资源划过来。

  新组建的一汽解放汽车有限公司是以“1233”的企业核心竞争力标准组建的现代化中重型载重车生产企业。“1233”是啥意思呢？李长江解释到：“1”就是一个技术中心，整个的产品研究开发全是围绕卡车来的。“2”就是两个网络，一个销售网络，一个采购网络，这两个网络也是一汽经营了50年的，有着绝对的优势。“3”是三大核心技术：一个汽车整车的三大核心技术就是桥、变速箱、发动机，现在的解放企业具有变速箱厂、发动机厂和桥厂。还有一个“3”是三大工艺：焊装、涂装、总装。这样一来，一汽的优良资产，经营了50年的解放品牌全交给了解放公司。解放公司的目标是要把民族品牌做成国际大品牌。解放品牌只是在中国叫得响，虽然出口到20多个国家和地区，但仅仅是一些发展中国家，没有一台车能打到发达国家去。

  竺延风总经理的想法是利用8到10年的时间把解放卡车打造成世界级品牌。李长江认为，如果原来的体制不改变，可能会很困难，现在来看，仅仅模拟运行了3个多月，已经初步显露出它的生机来了。现在从上到下都有一股劲，和过去明显感觉不一样了。李长江举了个例子，原来总装厂是3万辆的生产能力，一天只能生产100辆车，经过50年来的改造，长头车改成平头车以后，这个线辆已经是极限了。过去市场上的车销售紧俏，就靠兄弟公司搞一些临时装配线，临时装配线带来的后果一个是费用过高，一个是质量保证不了。那时候为了能够更好的保证用户，一天装五六百辆车，而公司只承担40％左右。新企业成立后，总装厂的干部职员感觉压力大了，成立公司模拟运行最近一段时间，装配线辆。机制变化后，总装厂突然爆发出了能量，每天两个班的上班时间，以前是干到二三点，现在不到1点钟，已达到310辆了，劳动生产率提高了将近30％。

  解放公司独立以后，总厂只剩办公楼了，现在的集团公司只管大事，管规划、管产品、管投资、管人事任免。下边的子公司就聚精会神管经营。总厂作为一个投资主体，解放公司作为一个经营主体，完全分开了。

  解放的独立实际上使一汽所有的子公司都面向市场。配套的子公司也感到了压力，质量、价格、成本都必须向市场看齐。过去50年都是按厂内的计划价，去年下半年开始，解放配套产品的价格都按照市场价了。这样一来优化了采购资源，大幅度降低了成本，提高了解放的竞争能力。

  从产品研究开发上来说，原来产品研究开发流程非常长，规划部下来的任务到技术中心，技术中心开发完了通过发展部、生产部等，需要七八个流程，用户一个小小的要求可能要等半年。而现在在产品研究开发上完全适应市场了，解放公司承诺，用户提出小的改进要求要在24小时之内满足；大的改进要求不过周；一个车型的市场准备要不过月。与产品开发部门也变成了一种委托关系，不再是过去那种上指下派，开发的产品要适销对路，要适应用户的需求，才能得到报酬。对科研人员、技术研发人员也有一种无形的压力，得深入市场、深入实际、深入用户。

  公司化改革，决不是简单的换牌，不仅仅是形式上的变化，内涵上也变了，职工的积极性也变了。对此，李长江深有感触：“过去我们这个机关，租用公务车27台，一台车一个月6600元钱的租赁费。反正总厂给钱，我们就租吧。改革以后大家主动开源节流、节约开支、减少相关成本，要把自己做强，退掉了25台车，光这个就节约了十五六万块钱。现在厂里办事，大家都坐小公共，一次一块钱，一天坐十次才十块钱，租一个车一天得220块钱。这些费用大家都算细账。”

  集团的体制改革，带来的不仅是生产效率的提高，职工收入也得到了明显改善。全集团10万职工，只有125个困难户。过去一到过年，厂里领导带着面、豆油去慰问困难户，今年一汽不再搞这种了，输血变成造血。工会拿出100万，行政给了100万，用这200万专门成立了一个“造血小组”，也就是扶贫小组，帮助这125户扶贫，从根本上解决困难。一汽职工的平均薪资是2万2千元，最困难的职工比市里的困难标准还高出二三倍。

  新公司刚刚成立，李长江心中也有了新的打算。在去年取得良好业绩的基础上，董事会对解放公司提出了更高的要求。今年的目标是在去年的基础上提高25个百分点。对这个目标李长江认为困难不小。现在市场上运力几乎饱和，货物的增长量没那么多。虽然是这样，解放公司仍然上下齐心，在不久前召开的企业成立的第一次职工代表大会和干部大会上，董事会交给公司的任务，已经全部分配下去了。

  2002年，一汽实现了卡车产销20万辆，这是一个历史性的突破。在一汽工作了30多年的李长江用“惊喜”来形容这个成绩带给他的感受。“2002年我管生产，年初做计划的时候，我说定到15万辆已经很不简单了，没想到一下子干到了20万辆。出乎我们的预料。我们现在信心很足，要把董事会交给我们的目标完成。”最近，解放公司连续和配套的供应商开了几次座谈会，实施建设“大一汽”的战略，“大一汽”中除了一汽自身以外，还有一汽的经销商，一汽的供应商与一汽的用户。这样的想法和思路传达给供货商后，得到了他们的共识和支持，供货商们纷纷主动让利。

  早在两年前，一汽集团就确定要改造卡车基地。李长江认为，现在虽然解放的产销量是世界第一了，但是技术上的含金量还远远不是人家的对手。国内许多名牌的汽车厂现在都和国际上一些著名的汽车厂合作合资。解放目前虽然没有合资，但是一些零部件、主要的总成、技术平台全部是引进了国外的技术。李长江自信地认为，解放车绝对优于兄弟公司推向市场的车型。毕竟一汽是个老企业，有着悠久的历史，还有个2000人的技术中心，是它的坚强后盾。为了达到国际水平，解放公司将三大核心技术和三大工艺进行了全面改造。无锡、大连的两个柴油机厂现在是世界领先水平。最近，投资几十个亿的老厂区三大工艺全面改造工程已经启动。预计再用一年半的时间，一个完全用当今最新技术武装的解放卡车生产基地就能出现在世人面前。

  李长江表示，今年是解放打基础的一年，基础管理和职工素质都有待提升。企业内部提出了“1357”的跨越式发展目标。“1”是用户；“3”是提高技术水平、产品水平、管理上的水准；“5”是不断攀升产销量、市场占有率、利润、出售的收益和降成本五项指标；“7”是做好产品、质量、成本、营销、发展、管理、人力资源七个方面的重点工作。解放公司第一年要迈上一个新的台阶，真正地做强。

  现在的解放公司统一了原来的青岛汽车公司，整合了大连柴油机厂、无锡柴油机厂。配套厂家也将由原来的3000多家减少到现在的1000多家。做强以后产量大了，成本降下来了，竞争实力也强了。解放公司鼓励它的汽车零件厂向全国配套，向全球配套，而不单单是给一汽配套。比如大连柴油机厂和无锡柴油机厂，过去它们都有自己的网络，各干各的，但是这两个柴油机都相似，都有互换性，现在把他们整合到一起，长春总公司采购部把两家做对比，如果经过技术中心认定，两家在质量和功能上都没有差异，就要采用价格实惠公道的。

  解放下一步的目标是要满足中国不同的市场群体。山区农村要经济型车，东部沿海地区要的档次比较高。现在，解放引进了德国的柴油机，和奥地利合作开发的柴油机也已经推出了。

  “竺总提出用10年的时间赶上世界著名的汽车制造厂，我们始终相信我们会提前实现这个目标！”李长江充满豪情地说。